很多中小企业愿景是“创国内一流”，“树某某品牌”，“追求卓越”，“成为某某行业的领导者”……等口号，但在达成这些愿景的过程中，没有什么具体的方法，缓慢且艰难。下面，谈谈导致这个管理因素。
口号喊得虽响，但战略制定的科学性不足，战略部署的展开路径不够清晰，经营缺乏具体的行动计划。首先，企业实现某个目标，就要从外部系统收集数据和信息，建立内部和外部数据分析和测量系统，尤其是竞争和标杆分析系统，要对战略制定进行系统的分析，例如最基本的swot分析，要清楚的描述公司制定战略的依据从何而来？与swot分析存在哪些关系？然后运用科学的工具进行制定。战略制定完成后，要对执行战略的步骤，具体行动计划要有清晰的部署。其次，战略目标要有具体的时间表。很多公司可衡量的目标主要是从财务角度，没有对每一个战略规划期内，对每一项战略目标拟定逐年的目标值，形成战略目标时间表，对过程绩效进行跟踪和评价。还有就是战略部署要有系统的方法，就战略行动计划及关键绩效指标进行有效的展开和落地，这样目标才不会是口号。
企业文化理念和管理实际还需要进一步结合。很多公司理念系统完善，但概念重叠、交叉，逻辑关系、层次关系不清楚，不能清楚展现公司特点，很少明确描述公司未来的发展方向和文化核心，与公司管理制度结合方面，在公司领导、各部门负责人、员工的工作中，没有进一步对接落地。
缺乏对顾客和市场的细分管理，难以体现顾客和市场驱动的卓越。不少企业缺乏对顾客和市场进行细分，或者细分后与顾客关系、顾客接触、顾客满意的链接不足。没有对目标市场和目标客户，从渠道、区域、层次等角度进行细分，缺乏差异化的分析和了解客户需求、期望和偏好、确立接触和满意度评价方式，并形成有效的分析和改进方法。缺乏时时评价与战略方向相关的潜在顾客，包括竞争对手的顾客。其次要采取科学方法收集和利用顾客数据、信息与知识驱动、改进和追究卓越。不能仅仅是被动地处理顾客投诉、为顾客排忧解难，还要充分了解顾客的需求、期望和偏好，积极主动收集、整合顾客的满意和不满意、顾客的获得与流失、以驱动公司产品、服务、业务流程的优化。
人力资源规划的覆盖面不够宽，针对性不够强。人力资源规划的覆盖面要从基本的资源配置，扩展到资源配置对战略的支持、组织结构、企业文化、薪酬激励、学习发展等方面。要有与战略相对应的、细化到岗位的规划。在战略方向上对核心人才的需求、引进、培育及配置等方面，要有具体的策划和逐年对应的时间表。现实中，很多公司缺乏系统的员工职业发展规划和员工满意度的测评方法，缺乏按不同部门、层次、类别对员工进行分层分析，并制定有效的措施，促进员工满意度。
缺乏识别过程及其要求的系统方法，支持过程的内部顾客意识要加强。要识别过程及其系统方法，重点要做好三方面。一是识别价值创造过程和关键的支持过程；二是通过定量或定性分析，确定主要价值创造过程；三是要从利益相关方，将这些识别的过程转化为绩效指标，以此建立相应的分配机制，并进一步建立检测、分析和改进过程。
未能建立关键绩效指标及其测量系统，缺乏系统性的竞争和标杆对比方法。一是由于战略制定方面的原因，所以缺乏统一、健全的关键绩效指标及其测量系统；二是竞争和标杆信息源不足，没有有效的进行绩效数据、信息的竞争对比和标杆对比。公司或部门内部没有建立创新和改进的优先秩序，持续改进缺乏有效性。
管理信息整合滞后，信息“孤岛”现象严重，知识管理的平台有待完善。主要体现在下达计划后，公司的计划是如何整合调用资源，如何运功信息共享机制？按轻重缓急对财力、人力进行分步、协调实施；在知识管理和共享方面，没有落实到归口部门，没有确立收集、确认、积累、整合和共享的载体和平台。没有有效防止公司的知识流失，使知识积累产生倍增。
除了以上几方面，在经营结果与关键绩效指标之间对应不足，也是目前国内企业存在的普遍问题。以上这些问题，是我过企业在管理过程中的一些典型症状，这些管理问题导致了管理过程不成熟，所以成长缓慢甚者竞争失败。